Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц создал и успешно продал несколько крупных компаний и ведет популярный блог о лидерстве. В этом посте он рекомендует подход, позволяющий построить честную и прозрачную компанию.
Я уже много лет в бизнесе и еще ни разу не слышал, чтобы хоть кто-то сказал: «Обожаю корпоративные интриги». С другой стороны, я часто сталкиваюсь с людьми, которые с горечью сетуют на внутрикорпоративную политику — иногда жалуются даже руководители компаний. Так откуда же возникают интриги, если никто не любит интриги?
Интриги почти всегда начинаются с главы компании. Вы, может быть, думаете: «Я ненавижу политику, я не склонен к интригам, но моя организация пропитана ими. Это явно не моя вина». Увы, вам не нужно собственноручно измышлять интриги, чтобы спровоцировать интриганство в компании. Напротив, зачастую самые ярые интриги зарождаются в организациях, которыми руководят люди, максимально далекие от интриганства.
Что я имею в виду под политическими интригами? Продвижение по карьерной лестнице иными путями, чем личные заслуги и вклад. Возможна политика и другого рода, но именно эти интриги больше всего беспокоят людей.
Как они возникают?
Глава компании поощряет интриги, зачастую ненамеренно. Возьмем оплату труда менеджеров. Если вы генеральный директор, то они рано или поздно начнут приходить к вам с вопросом о повышении зарплаты. Они могут заявить, что вы платите им куда меньше рыночных ставок. Возможно, у них даже есть более выгодное предложение. Вы можете исследовать ситуацию и даже можете поднять зарплату. Это звучит невинно, но в действительности вы только что создали повод для интриг.
По сути, вы поощрили поведение, которое не имеет никакого отношения к развитию бизнеса. Сотрудник заслужил повышение, попросив о нем, вместо того, чтобы вы автоматически вознаградили его за вклад в работу. Почему это плохо? Объясню.
1. Другие сотрудники, если у них есть амбиции, тут же начнут добиваться повышения. И теперь вы будете тратить время на разбор политических вопросов, а не реальных результатов.
2. Менее агрессивные (но, возможно, более компетентные) сотрудники не получат незапланированного повышения зарплаты просто потому, что не действуют по политическим соображениям.
3. Ваши сотрудники получат урок: сотрудник, ударяющийся в политику, добивается повышения. Приготовьтесь к тому, что это теперь станет правилом.
Возьмем более сложный пример. Ваш финансовый директор заявляет вам, что хочет дальше развиваться как менеджер. Он говорит, что в перспективе хочет стать исполнительным директором и хотел бы знать, какие навыки должен продемонстрировать, чтобы претендовать на эту позицию в вашей компании. Вы как позитивный лидер не возражаете, чтобы он стремился к своей мечте. Вы говорите ему, что когда-нибудь он станет достойным исполнительным директором, и что он должен поработать над несколькими важными навыками. И вы говорите, что он должен быть достаточно сильным лидером, чтобы другие топ-менеджеры в компании захотели работать с ним. Через неделю к вам приходит другой менеджер, она в панике. Финансовый директор спросил ее, будет ли она работать на него. По его словам, вы готовите его к роли исполнительного директора, и это его последний шаг. Гм, что это было?
Как минимизировать интриги
Профессионалы против любителей
Минимизация политического отношения к делу часто кажется неестественной. Она противоречит таким практикам менеджмента, как открытость к новому и поощрение развития сотрудников.
Разницу между управлением менеджерами и управлением более младшими сотрудниками можно представить как разницу между боем с неподготовленным человеком и боем на ринге с профессиональным боксером. Если вы деретесь с обычным человеком, то можно действовать естественно, и это не причинит вам особых проблем. Профессиональные боксеры годами тренируются, чтобы пользоваться мельчайшими ошибками противника. Точно так же, если вы разговариваете о карьере с сотрудником нижнего звена, вы можете говорить естественно, и все обычно будет в порядке. Но все меняется, если вы общаетесь с опытными и амбициозными профессионалами. Чтобы корпоративные интриги не сбили вас с ног, вам нужно отточить свою технику.
Собственно техника
За время, что я руководил компаниями, я обнаружил три важнейших методики, чрезвычайно полезных в минимизации внутрикорпоративной политики.
1. Нанимать людей с подходящими амбициями. Описанные выше случаи могут происходить с людьми амбициозными, но не обязательно настроенными на интриги. Но не все случаи таковы. И самый быстрый способ превратить вашу компанию в скандальный аналог парламента — нанимать людей с не подходящими вам амбициями. Как говорил Энди Гроув, правильные амбиции — это нацеленность на общий успех, когда успех самого менеджера является побочным продуктом победы компании. А неправильные амбиции — нацеленность на личные успехи независимо от результатов компании.
2. Выстроить четкие процессы против потенциальных интриг и не отклоняться от них. Есть несколько видов деятельности, которые притягивают к себе политические интриги. Среди них оценка результатов и оплата труда, организационная структура и полномочия, повышение в должности. Давайте рассмотрим их подробнее.
Оценка результатов и оплата труда. Зачастую компании не спешат правильно настроить эти процессы. Они оценивают сотрудников и повышают им зарплату бессистемно, что провоцирует политические интриги. Проводя хорошо структурированные и регулярные оценки труда и пересмотр зарплат, вы добьетесь максимально возможной справедливости в этих вопросах. В вышеприведенном примере глава компании должен был иметь жесткую политику пересмотра зарплат и сказать менеджеру, что его оплата труда будет пересмотрена вместе с остальными сотрудниками в надлежащее время.
Организационная структура и полномочия. Если вы работаете с амбициозными людьми, то время от времени они будут проявлять желание расширить свою сферу ответственности. Когда кто-то ставит такой вопрос, нужно быть очень осторожными в выборе слов, потому что они превратятся в материал для интриг. Обычно лучше не говорить вообще ничего. Максимум можно спросить «Почему?», но в этом случае не стоит реагировать на объяснения. Если вы дадите понять, о чем думаете, эта информация утечет, пойдут слухи и начнется разного рода непродуктивное поведение. Вы должны на регулярной основе пересматривать организационную структуру и собирать нужную для решения информацию, не намекая людям о своих планах. Как только вы примете решение, нужно немедленно провести реорганизацию, не оставляя времени для утечек и лоббирования.
Повышения. Каждый раз, когда кто-то из сотрудников получает повышение, все остальные сотрудники этого уровня оценивают ситуацию и делают выводы о том, что помогло этого добиться — рабочие заслуги или интриги. Если решение было политическим, то другие сотрудники реагируют одним из следующих способов: а) чувствуют свою недооцененность; б) они демонстративно возражают, устраивают кампанию против сотрудника и подрывают его позиции на новой должности; в) они пытаются скопировать то поведение, которое привело к повышению.
Поэтому вам нужна формальная, прозрачная, обоснованная процедура повышения, которая касается всех сотрудников. Цель тут двоякая: во-первых, продемонстрировать организации, что вы хотя бы попытались строить карьерное развитие, исходя из заслуг, а во-вторых, результатом этого процесса будет получение информации, достаточной для объяснения решений о повышении.
3. Будьте осторожны с доводами «он сказал… она сказала…». Рано или поздно ваши сотрудники начнут время от времени жаловаться друг на друга. Иногда критика будет чрезвычайно агрессивной. Будьте очень осторожны при выслушивании жалоб и имейте в виду, какой вывод из этого могут сделать сотрудники. Выслушивая их и не защищая критикуемого сотрудника, вы даете понять, что согласны с ними. Такая информация распространяется быстро и искажается. В результате сотрудники перестанут слушать критикуемого менеджера и станут работать неэффективно.
Возможны два разных вида жалоб: а) жалобы на поведение; б) жалобы на некомпетентность и неэффективность.
С жалобами первого типа лучше всего разбираться, приведя жалобщика и критикуемого в одну комнату и дать им объясниться. Обычно сама такая встреча позволяет разрешить конфликт и исправить поведение (если что-то было не так). Не пытайтесь обсуждать вопросы поведения, не усадив за стол обе стороны, иначе начнутся манипуляции и интриги.
Жалобы второго типа и более редки, и более сложны. Если одному из ваших менеджеров хватает смелости, чтобы усомниться в компетентности коллеги, то высока вероятность, что либо у жалобщика, либо у объекта критики большая проблема. Если вы о ней уже знаете, то новость в том, что вы позволили ситуации зайти так далеко, а значит, разрешить ее нужно быстро. И это почти всегда означает увольнение. Хотя мне доводилось видеть менеджеров, способных улучшить свои результаты и навыки, я никогда не видел, чтобы кто-то, потерявший поддержку организации, смог ее восстановить.
Если же, напротив, жалоба для вас новость, то нужно немедленно прекратить разговор и дать понять жалобщику, что вы никоим образом не согласны с его оценкой. Вы же не хотите нанести удар по другому менеджеру еще до того, как вы оцените его работу — тогда жалоба станет самосбывающимся пророчеством. И оценку эту нужно провести быстро. Если критикуемый сотрудник работает хорошо, нужно выяснить мотивы жалобщика и разобраться уже с ними. Не позволяйте обвинениям такого уровня распространяться. Если же сотрудник работает плохо, то у вас будет время вернуться и выслушать подробнее жалобщика, но вы должны уже быть на пути к увольнению плохого работника.
Будучи руководителем, вы должны учитывать системные стимулы, проистекающие из ваших слов и действий. Хотя вам может казаться, что здорово быть открытым, ориентированным на действие, реагировать на обращения, будьте осторожны, чтобы не поощрить дурное и неправильное поведение.
Бен Хоровиц
Оригинал поста — bhorowitz.com/2010/08/23/how-to-minimize-politics-in-your-company/