Предприниматель, партнер венчурного фонда GRP Partners и популярный блоггер Марк Састер много пишет о стартапах и предпринимательстве и дает массу полезных советов.
Большинство технологических стартапов создаются людьми трех типов: менеджеры продуктов, инженеры и специалисты по развитию бизнеса (обладатели MBA и проч.). Очень редко стартапы организуют хорошие продавцы, и очень немногие стартапы на ранней стадии действительно понимают, что такое продажи. Поэтому сегодня я хочу поговорить о менеджерах по продажам и о том, с какой меркой к ним подходить. Если вам когда-нибудь придется проводить с ними собеседование, брать на работу, оценивать их успехи, решать вопрос о повышении по службе, передавать им клиентов или территории, а также решать вопрос об их увольнении, то полезно иметь в голове некую модель, чтобы их осмыслить.
Вот моя модель.
Начну с пары своих предубеждений. Во-первых, я думаю, что у большинства отличных продавцов есть некие врожденные навыки, научить которыми нельзя. Во-вторых, хорошая служба продаж – это прежде всего правильный процесс продаж. Поэтому по мере роста бизнеса и найма продавцов нужно прежде всего искать людей, которые понимают, как выглядит процесс продаж, и людей, «ориентированных на процессы».
А теперь – три типа продавцов.
1. Наемники. Это люди, которые освоили свое дело и работают на кого-то другого – как правило, в дневное время. Они чрезвычайно ориентированы на процессы. Они четко улавливают указания руководителя о том, как вести кампании по продажам. Когда на собеседовании заходит речь о том, как они работали с продажами в прошлом, они описывают свои методы точно и подробно. Они организованны и методичны. Они прошли порядка десяти курсов по продажам и все их перечисляют в своем резюме (зачем?). Они составляют списки задач, чтобы не забыть о важных звонках, и всегда доводят эти задачи до конца. Они всегда приходят вовремя. Они просчитывают вместе с клиентами ROI. Они отлично организуют демонстрацию продуктов. Они знают, как довести сделку до конца, начиная с владельца бизнеса и заканчивая IT-службой, закупками и юротделом. Это кровь и плоть службы продаж: их много, и они обеспечивают отличное соотношение издержек и результата. И обычно они весьма лояльны вашей организации – ведь они наемники, и вы их наняли.
Но разве это слово, «наемники», не подразумевает нечто уничижительное? Да, в некотором роде. Хотя они отлично встраиваются в процесс, когда общаешься с ними, замечаешь, что им не хватает какой-то искры, какую обычно ждешь от продавца. Какой-то магии, когда встреча заканчивается, и ты даже не помнишь, что они продавали, но твердо знаешь, что тебе нужно три экземпляра. И по моему опыту, наемники не очень подходят в двух случаях: а) из них обычно не получаются хорошие руководители службы продаж; б) это не те люди, которые нужны на ранней стадии работы компании. Почему? Потому что большинству компаний на ранней стадии нужны не просто продавцы, а «евангелисты»: приходится обучать клиента чему-то новому и необычному, уговаривать его на прыжок в неизвестность. Наемники прыжками в неизвестность не занимаются. Они продают более стандартизированные и достаточно понятные продукты, которые можно продавать с помощью четко определенного процесса. По крайней мере, я так вижу по своему опыту.
2. Диссиденты. Это полная противоположность наемникам. Диссиденты по определению плохо следуют правилам и не вписываются в процессы. Я сам такой. Диссиденты – это люди, у которых есть врожденное чувство, подсказывающее им, как вести продажи. Они могут достучаться до высшего руководства и добиться результата «сверху». Они в курсе всех основных аспектов методологии продаж, но они не могут действовать по одной и той же процедуре все время. Они неуправляемы. Я тоже такой. Наша природа хаотична. Но в конечном счете диссиденты знают, как добиться большой победы. Они способны учуять человека, которые дергает за ниточки в компании, и найти к нему доступ. Они внушают покупателям доверие и выстраивают долгосрочные отношения. Они не боятся по ходу дела разбить несколько яиц – кто не рискует, то не пьет шампанское. Покупатель больше лоялен диссиденту, чем вашей компании. И это нормально.
Каждой компании нужны продавцы-диссиденты. Они умеют попадать в цель. Но из них не получаются хорошие руководители службы продаж. И если они работают у вас, то не следует давать им других продавцов в подчиненные. Они должны браться за большие цели и получать всю нужную поддержку. Я думаю, что из меня получился неплохой CEO, но знаю, что я был бы паршивым директором по продажам. Знаете, есть люди, которые могут управлять рестораном, но из них не получается хороший шеф-повар. Чтобы быть хорошим директором по продажам, нужно уметь заставить группу людей методически следовать вашему процессу. Нужно еженедельно собирать продавцов на совещания, обсуждать с ними, на какой стадии какая сделка находится, понимать, когда они вешают вам лапшу на уши, прикидывать прогнозы на неделю и т.д. Не путайте врожденную способность продавать со способностью руководить командой. В чем разница? В отношении к процессам.
Диссиденты хорошо работают в молодых компаниях, и это, вероятно, лучший для вас вариант, когда вы нанимаете первого продавца. Тут нужен человек, который может вести «евангелические» продажи и добиваться клиентов, на которых можно ссылаться позже, когда вы пустите в бой своих наемников.
3. Суперзвезды. Это редкая порода людей, у которых есть и врожденная способность продавать, и умение мыслить структурированно и действовать по процедурам: все положительные стороны диссидента плюс больше надежности и предсказуемости. И это люди, которые способны работать с опорой на кого-то. Они поддаются управлению и поэтому способны обуздать множество наемников, чтобы систематически выполнять планы по продажам. В целом суперзвезды – это не те люди, которых нужно нанимать в молодой стартап. Лучшие из них требуют слишком много денег. Их лучше всего нанимать, когда ваш продукт уже обоснуется на рынке, когда он уже точно будет продаваться, когда у вас уже есть диссидент и несколько наемников, и теперь вам нужен лидер, чтобы структурировать все это, расти быстрее и более предсказуемо. Если вы натолкнулись на подходящую суперзвезду, готовую прийти к вам на работу на ранней стадии, я бы не стал посылать такого продавца куда подальше. Хотя… возникает вопрос, действительно ли это суперзвезда, если он готов работать на вас на самом раннем этапе. Стоит спросить себя, почему ему этого так хочется. А возможно, вы неверно его оценили.
4. Проблемы. Если вы проводите собеседование с продавцом, который не то чтобы сильно привержен процессам или готов слушаться достойного руководителя, и при этом у вас нет ощущения, что он может продать лед эскимосу, то не берите его. У него в продажах ничего не получится. И хватит на этом.
Мне часто в жизни пригождались такие простые модели, с помощью которых можно представлять мир. Они не всегда применимы, но все же полезны. Эта матрица – Наемники, Диссиденты и Суперзвезды – всегда мне хорошо помогала и выдержала проверку временем.
Оригинал поста – www.bothsidesofthetable.com/2010/04/08/journeymen-mavericks-superstars-understanding-salespeople-at-startups/