В 1979 году IBM предприняла неожиданный шаг. В течение 20 лет компания нанимала лучших модернистов для возведения зданий, где ученые и работники службы продаж могли работать плечом к плечу, возглавляя активно развивающуюся компьютерную индустрию. Но в том году ее новая лаборатория Санта-Тереза в Кремниевой долине пошла на эксперимент. Чтобы снизить нагрузку на офисный сервер, пяти сотрудникам были установлены квадратные экраны, позволяющие им работать из дома.
Идея удаленной работы была новинкой, но оказалась эффективной. К 1983 году около 2000 сотрудников IBM работали удаленно. Корпорация в конце концов поняла, что может сэкономить миллионы, продав свои фирменные здания и организовав дистанционную работу. Количество удаленных работников росло, как на дрожжах. В 2009 году IBM в отчете с гордостью отмечала, что «40% из примерно 386 000 сотрудников IBM в 173 странах вообще не имеют офиса». Компания продала многие офисные помещения, заработав почти $2 млрд. Кроме того, IBM предлагала свои консалтинговые услуги другим корпорациям, чтобы организовать такую же эффективную безофисную систему. Личный пример служил хорошей рекламой.
И вот в марте этого года появилось поразительное заявление: IBM хочет, чтобы тысячи её работников снова вернулись в реальные офисы.
Объявление было воспринято в том числе как отчаянный ход компании, доходы которой падали 20 кварталов подряд, как завуалированный способ избавиться от сотрудников или попытка подражать таким компаниям, как Apple и Google, которые никогда не делали ставку на удаленную работу. «Если они хотят снизить производительность, потерять таланты и увеличить стоимость, может быть, в этом и есть смысл», — говорит Кейт Листер, президент Global Workplace Analytics, которая оценивает (и всячески поддерживает) работу из дома.
Возможно, решение «Голубого гиганта» окажется просто небольшим препятствием на пути к неизбежному — удаленной работе для всех. Но есть причина считать этот шаг сигналом, каким бы слабым он ни был, что дистанционная работа достигла своего пика — и что потеряно здесь было больше, чем казалось вначале.
Как это может быть? По данным Gallup, 43% сотрудников в США работают удаленно всегда или некоторое время. Согласно исследованию ученых Стэнфордского университета, переход китайских сотрудников call-центра на работу из дома повысил их производительность на 13%. И, опять же по данным Gallup, удаленные работники трудятся значительно больше часов, чем их коллеги, работающие в офисе.
Однако другая серия исследований показывает полную противоположность: близость повышает производительность. (Не отправляйте домой работников колл-центров, говорит одно из таких исследований — поощряйте их проводить больше времени вместе в комнате отдыха, где они смогут делиться полезным опытом.) Попытки определить, каким из исследований доверять, бесполезны. Данные часто говорят о разных вещах. Но исследования становятся немного более понятными, если разобраться, о какой производительности мы говорим.
Если это персональная производительность — сколько сделок вы завершили или сколько жалоб клиентов обработали? — тогда исследование утверждает, что лучше позволить людям работать там, где и когда они хотят. Для специальностей, которые в основном требуют взаимодействия с клиентами (консультант, страховой агент) или вообще не требуют большого взаимодействия (обозреватель), офис не дает ничего, кроме отвлекающих факторов.
Но другие виды работ зависят от того, что можно назвать «совместной эффективностью» — скорости, с которой группа успешно решает проблему. И расстояние, похоже, снижает эффективность совместной работы. Почему? Если коротко, потому что сотрудничество требует общения. И коммуникационная технология, предлагающая самую быструю, дешевую и разнообразную взаимосвязь, — это все-таки офис — по крайней мере, пока.
Возьмем чрезвычайно крошечный офис — кабину Boeing 727. Три члена экипажа сидят, зажатые приборными панелями. С точки зрения комфорта, это не лучший выбор. Но вынужденная близость улучшает коммуникации экипажа, как демонстрирует исследование Калифорнийского университета в Сан-Диего и в Ирвине, где проводился анализ одного имитированного полета — в частности, момент, когда один из членов экипажа диагностирует утечку топлива.
В стенограмме аудиозаписи в кабине нет почти никаких переговоров. Полетный инженер сообщает о «забавной ситуации». Пилот говорит: «Хммм». Второй пилот говорит: «Ооох».
Сопоставив звук с видеороликом становится ясно, что пилотам не нужно много говорить, чтобы понять проблему. То, что это критическая ситуация, подчеркивается языком тела: бортинженер поворачивается к другим всем телом. Указательный палец тычет в топливный монитор, говоря, что уровень топлива очень низок. Рассказ о шагах, которые он уже предпринял, — нет, стрелка на приборе не застряла, и да, он уже перенаправил топливо из первого двигателя, безрезультатно? — уложился в быструю серию жестов на панели управления, акцентированную несколькими короткими репликами.
Это модель совместной эффективности, занявшая всего 24 секунды. В мире электронной почты такая же ситуация могла бы легко потребовать несколько десятков сообщений, что, учитывая быстро пустеющий топливный бак, далеко от идеала.
Это подводит нас к вопросу о технологиях электронных коммуникаций. Понятно, что они дешевые и мгновенные, но с точки зрения времени, потраченного человеком на их использование, они на самом деле дороги и медленны. Электронная почта, где все должно быть буквально изложено, вероятно, самая худшая из них. Телефон лучше. Видеоконференция, где вы не только слышите интонации, но и видите выражение лиц, еще лучше. Более современные инструменты, как приложение для общения на рабочем месте Slack, используют быстроту обмена мгновенными сообщениями и неформальность смайлов, а также возможности создать канал, чтобы обсудить последнюю серию «Игры престолов».
Еще в 1977 году профессор Массачусетского технологического института Томас Дж. Аллен изучал модели общения ученых и инженеров и обнаружил, что чем дальше располагаются их столы, тем меньше вероятность их общения. На отметке 30 метров вероятность регулярного общения приближается к нулю.
Ожидалось, что информационные технологии сгладят так называемую кривую Аллена. Но Бен Уабер, приглашенный ученый Массачусетского технологического института, недавно обнаружил, что это не так. Оказалось, что средства коммуникации, которые должны были стереть дистанцию, используются в основном людьми, которые сидят лицом к лицу. В одном из исследований Уабер, работая вместе с исследователями из IBM, обнаружил, что работники из одного офиса обменивались в среднем 38 сообщениями о каждой потенциальной проблеме, с которой они столкнулись, по сравнению с примерно восемью сообщениями между работниками, сидевшими в разных местах.
У сила присутствия нет простого объяснения. Это может быть проявлением «эффекта знакомства»: нас тянет к тому, что знакомо, нам нравятся люди, чьи лица мы видим, даже мимолетно. Или, может быть, это особая геометрия таких встреч. Легко привлечь чье-то внимание рядом с кофе-машиной — вы знаете, что они доступны, потому что пришли выпить кофе, и если в середине разговора вы видите, что другой человек понятия не имеет, о чем вы говорите, вы автоматически подстраиваетесь.
IBM применила некоторые из этих уроков при планировании своих новых рабочих пространств, в которых будут обитать многие из примерно 5000 больше не удаленных работников. «Раньше мы пытались достичь взаимопонимания, отправляя документы туда и обратно. Это занимает целую вечность. Они могут состоять из сотен страниц, — говорит Роб Пурди, который обучает сотрудников IBM. — Теперь мы спрашиваем: «Как мы можем использовать наше физическое пространство, чтобы достичь и сохранить взаимопонимание?»
Ответ, конечно, зависит от характера текущего проекта. Но обычно это центральный стол, за которым сидит группа не более девяти человек, ряд досок и настояние на легких формах общения. Если что-то нужно записать, идеально подходит клейкая бумага для записей. Их можно прилепить на доску и расположить в виде визуальной диаграммы, которая позволяет каждому увидеть текущую ситуацию в команде. Коммуникации одновременно минимизируются и максимизируются.
Я спросил у Пурди, можно ли реализовать новый подход IBM удаленно, применив все новые технологии сотрудничества. «Да, — сказал он. — Да, можно. Но исследование говорит, что эти команды не будут столь же продуктивными. Этот номер не пройдет».