Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц создал и успешно продал несколько крупных компаний и ведет популярный блог о лидерстве. Сегодня речь о том, когда дружба вступает в конфликт с интересами бизнеса.
Когда я создавал компанию LoudCloud, то нанимал лучших людей, которых знал — тех, кого я уважал, кому доверял и симпатизировал. У многих из них, как и у меня, не было обширного опыта в тех областях работы, что я им поручал, но они работали днями и ночами, чтобы все получилось, и внесли большой вклад в развитие компании. Но для многих из них приходил момент, когда становилось ясно: мне нужно нанять кого-то более опытного для работы в той области, которую я прежде доверил своему верному другу. Черт. Как же это сделать?
Стоит ли это делать вообще?
Первый вопрос, который приходит в голову в таких случаях: «А действительно ли я должен так поступить? Смогу ли я вообще нанять человека, который работает так много и готов умереть за нашу компанию?» Увы, если вы задаетесь таким вопросом, то уже, вероятно, знаете ответ. Если вам нужно выстроить систему международных продаж, то ваш приятель, заключивший для вас несколько первых сделок — скорее всего, не лучший для этого выбор. Как бы тяжко это ни было, вам нужно подойти к делу с истинно конфуцианским подходом. Сперва вам нужно рассмотреть всех остальных сотрудников, а после этого — вашего друга. Благо индивида должно быть принесено в жертву общему благу.
Как сообщить новость?
Когда вы приняли такое решение, донести его непросто. Важно учитывать два глубоких чувства, которые будет испытывать сотрудник:
— Смущение. Не стоит недооценивать этот фактор. Все его друзья, родные и коллеги знают о том, где и кем он работает, знают, как он трудился и как многим пожертвовал ради компании. Как же он теперь объяснит им, что уже не входит в управляющую команду?
— Чувство предательства. Он был здесь с самого начала, работал с вами плечом к плечу. Как вы могли? Вы ведь тоже не идеальный работник, скажем прямо. Так почему же вы так легко его сдаете?
Это сильные эмоции, так что приготовьтесь к серьезной дискуссии. Но решение — в том, чтобы устранить эмоции из этой дискуссии. Для этого вам нужно заранее очень твердо прояснить для себя, что именно вы решили и что вы собираетесь сделать.
Самое главное — однозначно определиться с тем, что решение принято. Если вы начинаете разговор, не имея окончательного решения, то получите неразбериху и на работе, и в личных отношениях. Если вы приняли решение, то вы должны будете смириться с тем, что работник может покинуть компанию. Учитывая его бурные эмоции, он вполне может пойти на это. И если вы не можете себе позволить его потерять, значит, и предлагаемые перемены вам тоже не подходят.
Наконец, вы должны определить для него оптимальную роль в компании. Очевидный вариант — пусть продолжает работу под руководством нового начальника. Но это может быть не лучшее решение для него, для его карьеры и для его нового шефа. У вашего сотрудника по-прежнему масса знаний о вашей компании, о конкурентах, о клиентах и о рынке, которых у нового начальника нет. С одной стороны, это может быть плюсом — он поможет ввести нового человека в курс дела. С другой стороны, в сочетании с чувствами смущения и предательства из этой ситуации может получиться весьма опасный коктейль.
Еще одна проблема с этим подходом — нет никакой возможности представить изменения иначе как понижение в должности и удар по карьере. Альтернатива, если она возможна — перевести его в другой отдел компании, где его навыки, талант и знания могли бы помочь. Это даст ему возможность развить новые навыки, а параллельно помочь компании. Для молодых сотрудников опыт в разных сферах — суперценная вещь.
К сожалению, это не панацея — другая работа может ему не подойти, а текущая, наоборот, окажется тем, за что он будет держаться всеми зубами. К этому тоже стоит подготовиться.
Как только вы решили нанять кого-то, кому ваш друг будет подчиняться, и определились с альтернативами, которые ему предложите, можно начинать разговор. Имейте в виду, что вы не можете оставить его на текущей работе, но вы при этом можете быть честны и справедливы. Вот некоторые соображения по этому поводу:
Используйте подходящие слова. Дайте четко понять, что вы приняли решение. Так и говорите: «я решил», а не «я думаю» или «мне хотелось бы». Так вы не поставите сотрудника в неловкое положение, когда он не уверен, должен ли он добиваться сохранения своей должности.
Признавайте факты. Если вы основатель и глава компании, каким был я, сотрудник, вероятно, не упустит из виду, что вы в такой же мере не подходите для своей работы, в какой он — для своей. Не обходите этот факт стороной. Вполне нормально признать, что если бы вы были более опытным руководителем, то вы могли бы помочь ему развить нужные навыки для этой роли, но два человека, не знающих, что они творят — это рецепт провала.
Признавайте вклад. Если вы хотите, чтобы он остался в компании, вы должны это сказать и совершенно четко дать понять, что вы хотите, чтобы его карьера развивалась, и чтобы он продолжал помогать компании. Дайте понять, что вы цените то, что он сделал, и что ваше решение — следствие не столько того, что было, сколько того, что предстоит. Для этого лучше всего, если это возможно, соединить понижение в должности с повышением зарплаты. Это покажет сотруднику, что вы цените и его прошлые заслуги, и его возможный будущий вклад.
Все это время имейте в виду: никакие ваши слова не изменят тот факт, что он глубоко расстроен. Ваша цель — не заглушить боль, а действовать четко, прозрачно и эффективно. Ваш друг может не оценить этого в момент беседы, но оценит это потом.