На работе встречается масса уродов. Мне ли не знать. За последние десять лет, с тех пор как я погрузился в изучение грубости и подлости, тысячи людей просят у меня советов, как вести себя с агрессивным начальством, членами совета директоров, клиентами и коллегами. Я, например, получил (и сохранил) 8 тысяч электронных писем, в которых люди подробно рассказывают про разные виды неуважения и запугивания, вызывающих стресс и опустошение.
И я отслеживал соответствующие исследования, которые растут как на дрожжах. Например, поиск Google Scholar по теме «чрезмерный контроль» с 2008 по 2016 год выдает 5 670 научных статей и книг, по слову «грубость» — 16 300 цитат, а об издевательствах — чудовищные 139 000. Мое общение с жертвами подобных злоупотреблений, а также масса новых исследований побудили меня вернуться к этой теме в новой книге «Руководство по выживанию среди мудаков: как быть с людьми, которые вас ни во что не ставят» (The Asshole Survival Guide: How to Deal with People Who Treat You Like Dirt).
Причин живучести и распространения плохого поведения — великое множество: глобальная экономика, требующая быстрых решений и круглосуточного взаимодействия, перегруженные руководители, сотрудники, поставщики и клиенты. В этом мире, где электронная почта, текстовые сообщения и социальные сети заменяют личную беседу и сочувствие, обеспечиваемые зрительным контактом, слишком много мерзавцев чувствуют себя свободными от необходимости сопереживать, чувства вины и старомодной вежливости. А некоторые новоявленные руководители считают, что плохо обращаться с людьми — это путь к личному успеху. Один генеральный директор, с которым я беседовал, был даже обеспокоен, что он недостаточно похож на покойного Стива Джобса, и что его карьера и стартап пострадают, потому что он — спокойный и относится к людям с достоинством.
Из-за агрессивных руководителей у людей и организаций возникают многообразные и часто неочевидные расходы. Сотни экспериментов показывают, что грубость, оскорбления и унижение подрывают работу — навыки принятия решений, производительность, креативность, а также готовность работать усерднее и помогать коллегам. Ваша задача как руководителя — создать организацию, в которой сволочи не процветают. В моих работах десятилетней давности и на страницах McKinsey Quarterly я изложил некоторые принципы, как создать цивилизованную атмосферу в офисе — правило «не работать с мудаками», как я его назвал.
Лидерам нужно признать, что мы все можем по разным причинам быть частью этой проблемы. Вот 7 факторов, которые подталкивают топ-менеджеров вести себя мерзко:
- Вас окружает множество мудаков
- Вы обладаете властью над окружающими — в особенности если раньше власти было немного
- Вы находитесь на верхушке иерархии и вы — очень амбициозный человек, который ощущает угрозу от своих звездных подчиненных
- Вы работаете усерднее и самоотверженнее, чем остальные, — и часто сообщаете другим о своем мученичестве
- Вы не высыпаетесь
- Вам нужно слишком много сделать, слишком о многом подумать, и постоянно кажется, что вы торопитесь
- Вам постоянно хочется смотреть в смартфон, с которым вы не расстаетесь даже тогда, когда нужно потренировать самоконтроль
Риск превратиться в бесчувственного и недружелюбного к окружающим человека возрастает с возрастом. Многочисленные исследования показывают, что обладание и ощущение власти провоцирует людей больше сосредоточиваться на собственных потребностях и не обращать внимания на потребности и чувства других людей. Возьмите напыщенного и назойливого члена совета директоров, которого в одной раздраженной команде из Кремниевой долины назвали «человеком идейным». Этот директор постоянно предлагал новые идеи во всем: от бизнес-стратегий и практики управления персоналом до массовых изменений в продуктах. По мнению CEO, большинство идей были ужасны, но директор постоянно придумывал требования для менеджеров, создавая ненужные отвлекающие факторы и повышая уровень стресса. Глава компании потратил много времени на споры с агрессором, чтобы защитить своих членов команды. Это улучшило их самочувствие и помогло повысить эффективность работы компании.
Член совета директоров вел себя проблемно, а вот CEO взял на себя ответственность за то, чтобы защитить своих людей от выходок директора и заставить его относиться к ним с уважением. Чем раньше лидеры смогут развить в себе это отношение к власти, тем легче будет его поддерживать на протяжении всей карьеры. Известный хирург написал мне о том, что во время учебы на элитарном медицинском факультете примерно 20 лет назад он и его товарищи ежедневно подвергались невероятной психологической жестокости со стороны врачей, которые были их руководителями и наставниками. Студенты разработали небольшой ритуал, который должен был помочь им не стать такими же лидерами, демонстрирующими плохие образцы для подражания. Каждую пятницу они отправлялись пропустить пива в местном баре после трудной рабочей недели. Изюминкой счастливого часа было назначение и избрание «лечащего урода недели». Все обиженные люди рассказывали о своем эпизоде с врачом, который заслуживал соответствующей номинации. Группа голосовала, и имя «победителя» записывалось в журнал с кожаным переплётом вместе с кратким описанием инцидента.
Сейчас эти бывшие студенты занимают высокие позиции. «Я с гордостью могу сказать, что все, кто был частью этой пятничной группы, в своих программах обучения руководствуются неписаным правилом «не быть уродом», — говорит хирург.
Таким образом, быть уважаемым, цивилизованным лидером — это личная философия, которая может повлиять на то, как вы оцениваете жизнь, на действия, которые вы предпринимаете, на то, как вы судите себя, как создаете рамки для руководства своей организацией. Если вы хотите быть частью решения, а не частью проблемы, то стоит учесть несколько уроков, как жить этой философией, несмотря на шум и суету жизни руководителя и в свете наших слишком человеческих недостатков и предубеждений.
Взгляните в зеркало; вы — часть проблемы?
Мы, люди, склонны к отрицанию и заблуждению. Мы часто не замечаем своих недостатков, а если и признаем их, то недооцениваем их серьезность и негативное воздействие. Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман считает, что проклятие самоуверенности — это самый разрушительный из человеческих предрассудков. Мы склонны создавать искаженные и чрезмерно позитивные образы — и отрицать, игнорировать или вовсе не замечать негативную информацию о себе.
Невежественный генеральный директор одной компании был в ужасе, когда две женщины вице-президента завели с ним разговор после совещания. Женщины, которые тщательно вели записи, сообщили генеральному директору, что он прервал каждую из них по меньшей мере шесть раз, но ни разу не перебивал четырех вице-президентов-мужчин. Ошеломленный и смущенный, генеральный директор умолял о прощении и попросил их продолжать следить за его поведением, пообещав прекратить свои сексистские выпады. Ему не хотелось снова чувствовать себя так отвратительно.
Куда хуже, когда лидеры не желают слышать правду. Но можно снизить риск, если вы найдете откровенных людей, которым будете доверять. Мой декан факультета в Стэнфорде стал таким человеком для меня после того, как я отправил гневное письмо студенту, который раздражал сокурсников и делал неуместные комментарии на занятиях. Декан сказал мне, что преподаватель не должен таким образом обращаться со студентами, и потребовал, чтобы я извинился. Этот разговор задел меня. Но я знал, что он прав. Я извинился и впредь стал разговаривать со сложными студентами лицом к лицу.
План действий из пяти шагов
Дисфункциональное поведение часто случается в текущий момент вопреки нашей природе. Немногие из нас действительно хотят быть сволочами, и большинство лидеров заботятся о людях и институтах, находящихся в их распоряжении. Вот пять советов для CEO и других топ-менеджеров, которые стремятся относиться к другим с достоинством и уважением.
1. Старайтесь не заразиться. Если вокруг вас есть уроды, вы тоже можете подхватить эту болезнь, потому что плохое поведение очень заразно. Тревор Фолк и его коллеги продемонстрировали, что грубость распространяется, как простуда. Субъекты исследования, столкнувшиеся с грубым партнером на симулированных переговорах, перенимали такое поведение и начинали вести себя грубо во время следующих переговоров даже с другим партнером.
Один исполнительный директор рассказал мне, как в его последней компании «сволочи порождали сволочей», а любимчики высшего руководства были такими же унылыми и высокомерными, как и их начальники, и регулярно набрасывались на младших сотрудников и приносили их в жертву ради личных интересов. Руководитель признался: «Все это делало меня мерзким человеком, и я часто вел себя злобно и слишком властно, потому что казалось, что это единственный способ добиться результата». Плохой сон, стресс и разочарование привели к тому, что топ-менеджер уволился и перешел в небольшую компанию со строгой политикой «не работать с мудаками».
2. Наблюдайте за тем, как вы используете свое влияние. Обладание властью увеличивает риск, что вы начнете обращаться с другими, как с грязью. Независимо от того, насколько любезно и дружелюбно вы вели себя в прошлом, власть может привести к тому, что вы будете меньше сопереживать, более активно эксплуатировать других, фокусироваться на своих собственных потребностях, станете грубыми и неуважительными и будете вести себя не по правилам.
Противоядием может стать только практика смирения, когда вы отдаете должное менее влиятельным людям, считаетесь с теми, кто менее авторитетен или богат, чем вы, и относитесь к ним благосклонно.
Также помните: то, что вы босс, вовсе не означает, что у вас больше силы (или понимания), чем у ваших подчиненных. Один опытный CEO всячески старается нанимать и поощрять сотрудников, которые выступают с сильными мнениями и не стесняются критиковать его выводы. Он подчеркивает, что пока сотрудники не становятся эгоистичными или безумными, он не возражает против таких горячих разговоров. Проблемы гораздо легче решать, когда факты и связанные с ними чувства выкладываются на стол — при условии взаимного уважения.
3. Осознайте риски перегрузки… и технологической зависимости. Постоянная спешка, слишком много дел и слишком много отвлекающих факторов даже самого цивилизованного человека могут превратить в сволочь, а рабочая нагрузка генерального директора делает его или ее особенно уязвимыми к этой болезни. Согласно исследованиям Кристин Порат, половина тех, кто говорит, что грубо ведет себя на работе, также признают, что они перегружены и у них нет времени быть хорошими. Главными виновниками сильной загрузки служат всевозможные встречи и собрания. Старшие руководители Dropbox борются с этой проблемой с помощью инициативы Armeetingeddon: IT-специалисты входят в онлайн-календарь каждого сотрудника и удаляют практически все предстоящие встречи, кроме встреч с клиентами. Это заставляет сотрудников задуматься, как они перегружают себя и окружающих. И возвращаясь к каждой предстоящей встрече, они задают себе вопрос, можно ли планировать совещания реже, сделать их короче, привлекать меньше людей или вообще не проводить?
Многозадачность, проверка электронной почты и использование смартфонов, вероятно, способствуют перегрузке даже больше, чем ненужные встречи. Из-за этих современных потребностей (и пристрастий) мы можем быть резкими, не обращать внимания на окружающих и уделять слишком мало внимания коллегам, друзьям и семье. Когда речь идет о борьбе с этими электронными соблазнами, руководители должны проявлять самоконтроль и мягко подталкивать других делать то же самое.
4. Если вы повели себя как сволочь, извинитесь, но сделайте это правильно. Хорошо продуманное извинение может облегчить боль того, кого вы обидели, восстановить ваши отношения, улучшить вашу репутацию и заставит вас задуматься и вынести соответствующие уроки. Чтобы извиниться хорошо и эффективно, нужно признать вину, принять на себя полную ответственность за то, что произошло, и попытаться объяснить, почему это произошло. Это обязывает вас к личным изменениям. Одно предостережение: если вы извиняетесь снова и снова, пришло время остановиться. Вероятно, это признак того, что вы извиняетесь вместо того, чтобы сделать выводы и смягчить свое поведение.
Кроме того, извинения и искупление вины — это не то, что можно делегировать. Худшее, что может сделать лидер, — это полагаться на помощников, чтобы сгладить последствия своих неуважительных поступков. Питер Фрост описывает одного токсичного топ-менеджера, который в течение 15 лет работал на разных должностях вместе со своим заместителем. На большинстве собраний этот босс выступал со злобными тирадами. Затем его помощник пытался сгладить ситуацию — он ходил от офиса к офису, пытаясь объяснить «настоящее» мнение скандалиста и сказать людям, что он не такой злобный, как им показалось.
5. Совершите небольшое путешествие во времени. Этот умственный трюк — один из моих любимых. Он помогает выявить лучшее и худшее в лидерах. Благодаря ему вы принимаете решение, что делать сегодня, исходя из того, как вы хотите себя чувствовать в будущем, когда будете оглядываться назад. Как заметил один из моих рассказчиков: «На смертном одре никто никогда не говорит: «Хотел бы я быть еще более мерзким». Один из выздоравливающих агрессоров написал мне, что этот процесс похож на излечение алкоголика. Он стыдится своего прошлого поведения, но, оглядываясь на свою жизнь, он хочет гордиться тем, как относился к другим с тех пор, как началось его восстановление.
Я беседовал с основателем и президентом Pixar Эдом Кэтмеллом о том, как агрессор может измениться к лучшему. Мы говорили о широко распространенном убеждении, что Стив Джобс преуспел отчасти потому, что был властным, темпераментным и бесчувственным. Кэтмелл тесно сотрудничал со Стивом Джобсом 25 лет. Он согласился с тем, что Джобс получил заслуженную репутацию «за плохое поведение на ранней стадии карьеры». Однако Кэтмелл подчеркнул, что многие авторы, биографы и кинематографисты упустили важную часть истории: Джобс изменился к лучшему после того, как его «вышвырнули» из Apple, и после множества неудач в NeXT и в Pixar в ранние годы.
Кэтмелл сказал: «Джобс блуждал по пустыне десять лет. Благодаря тому, что он справился и осознал эти ошибки, а затем добился успеха в Pixar, Джобс изменился. Он стал более чутким, стал лучшим слушателем, лучшим лидером, лучшим партнером». По словам Кэтмелла, самым вдумчивым и заботливым Стив Джобс был, когда создал невероятно успешную компанию Apple. Джобс оставался человеком, с которым было сложно вести переговоры или спорить, оставался перфекционистом. Но Кэтмелл отмечает, что наибольшего успеха Джобс добился только после того, как отказался от пресловутого дурного обращения с окружающими.