6 опасных убеждений, которыми славятся плохие начальники

Почему в нашем мире столько отстойных начальников? Все просто. В мире бизнеса устоялись 6 опасных и отравляющих убеждений, которые превращают в целом разумных менеджеров в бешеных ослов. Мы описываем эти 6 убеждений, чтобы вы могли уберечь себя от них, прежде всего избегая менеджеров, которые приняли их на вооружение.

Имейте в виду: если какие-то из этих убеждений кажутся вам осмысленными, вполне вероятно, что вы сами уже стали на путь превращения в отстойного босса.

ОПАСНОЕ УБЕЖДЕНИЕ №1: «Наша компания устроена по принципу меритократии»

Это постоянно слышишь в высокотехнологичных фирмах, и подобные заявления все чаще звучат и в других компаниях. Идея в том, что руководство продвигает сотрудников по службе и повышает им зарплату только в обмен на доказанную эффективность работы. Такова теория — но это полная чушь.

Идея «меритократии» не учитывает, что на распределение благ внутри корпорации влияет масса других факторов. К примеру, высокие мужчины и красивые женщины имеют определенное преимущество, которое обусловлено генетикой и никак не связано с их реальными заслугами.

Точно так же многие сотрудники попадают в компанию благодаря имеющимся связям, посредством коллег и членов семьи. Сын попадает на должность отца, обладая минимальными талантами. Менеджер поднимается по служебной лестнице и берет с собой кучку своих дружков. У кого-то роман с финансовым директором — и ему или ей гарантировано место главного аудитора. (Это реальный случай.) Сделки часто заключаются между людьми, привыкшими выпивать вместе. Талант имеет к этому слабое отношение, а то и вовсе никакого.

Кроме того, в корпоративном мире полно подхалимов и лизоблюдов, обладающих безошибочным чутьем на то, кому именно в руководстве компании требуется периодическое лобызание сфинктера.

Но даже если эти факторы и не играют роли (а обычно играют), то все равно работает Принцип Питера: людей весьма часто повышают до уровня, на котором не становятся некомпетентными для своей работы, и они остаются на этом уровне годами.

Почему же это убеждение оказывается столь отравляющим? Люди, которым повезло, которые имеют связи, или просто скользкие личности пользуются ссылками на «меритократию», чтобы оправдать свое продвижение. Благодаря этому они чувствуют, будто «заслужили» свой успех и никому ничего не должны.

ОПАСНОЕ УБЕЖДЕНИЕ №2: «Мне надо контролировать подчиненных»

Представление, что задача менеджера — контролировать сотрудников, весьма распространено, но это не делает его правильным. Представление о менеджменте как о контроле упускает всю суть (и игнорирует реальную мощь) управления. В идеале менеджер должен быть слугой, учителем и наставником людей, работающих в его группе. Задача менеджера в том, чтобы все эти люди были успешны, а тогда и группа добьется успеха. Такой результат нельзя обеспечить с помощью «контроля».

Это убеждение приводит к тому, что власть в организации концентрируется на самом верху. Размножаются сложные правила и требования, разрастается бюрократия, растет потребность в дорогостоящих механизмах отчетности, передающих информацию вверх и вниз по цепочке.

Но потребность в контроле может быть большим соблазном. Иллюзия, будто мы можем повелевать сердцами и умами людей и получать от них точно то, что хотим, очень успокаивает в нашем хаотическом мире. Самое опасное в «контроле» — то, что он работает какое-то время, но в конечном счете создает повсеместное отторжение. В один прекрасный день «контролер» оглядывает сидящих в переговорной и понимает, что окружен врагами — людьми, которые при малейшей возможности нанесут склонному к контролю менеджеру удар в спину. Тогда он придумывает новые способы контроля и манипуляций, а сотрудники продолжают маневрировать и притворяться, чтобы избежать его давления. И цикл продолжается.

ОПАСНОЕ УБЕЖДЕНИЕ №3: «Наша компания работает как машина»

Послушайте, как топ-менеджеры говорят, а бизнес-гуру пишут о компаниях. Успешную корпорацию называют «хорошо управляемым» или даже «хорошо смазанным механизмом», ее также называют «хорошей системой», «эффективной» и «правильно устроенной». И за этими словами стоит вера в то, что сотрудники должны быть винтиками в корпоративной машине.

Но машины по своей природе несгибаемы и стабильны. Они не растут, они не меняются. Они лишь ломаются. Разве корпорация — это не собрание человеческих существ? Машинная аналогия приводит и к другим абсурдностям. Например, менеджеры воображают себя в зале управления большой машины, и это, как ни парадоксально, внушает им чувство беспомощности. Глава Xerox как-то признался моему другу: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю руль и пытаюсь направить корабль в новом направлении, но я даже не представляю, следует ли кто-нибудь моим приказам».

Если вы думаете, что все — шестеренки, то важных людей нет, любого можно заменить. Важна лишь сама машина и люди, ею управляющие. В итоге возникает скверная рабочая обстановка, где не поощряется творческое мышление и не ценятся творческие разногласия. Люди, считающие себя частью машины, не будут лезть из кожи вон, чтобы помочь организации добиться ее целей, а то и задумают месть в отношении этой машины. Работа чрезвычайно замедляется. Люди делают лишь минимум необходимого, чтобы только их не уволили.

И потом какому-нибудь идиоту-менеджеру приходит в голову «блестящая» идея реорганизовать машину, что причиняет еще больше страданий и управленческих проблем.

ОПАСНОЕ УБЕЖДЕНИЕ №4: «Бизнес — это война»

Многие традиционные бизнес-лидеры исповедуют милитаристский подход к окружающему их миру. В книгах о менеджменте нам рассказывают, что нам нужно имитировать генералов и полководцев, если мы хотим стать успешными руководителями. Но если топ-менеджеры и вправду в это верят, то эта догма отражается практически во всем, что происходит в компании. Стратегии, не вписывающиеся в эту догму — невзирая на их потенциал — будут отметены в сторону как немыслимые.

К примеру, руководители, убежденные, что бизнес — это война, с неизбежностью приходят к выводу, что победа остается за крупнейшей «армией», и они выстраивают огромные, сложные отделы, набитые людьми и ресурсами — даже если клиентов лучше обслуживали бы менее крупные и более сфокусированные силы.

Такие менеджеры фанатично все контролируют и считают, что хороший сотрудник — это тот, кто заткнулся и следует приказу. Инициатива уничтожается: люди сидят и ждут приказов сверху. И поскольку топ-менеджеры зачастую далеки от покупателей, компания теряет из виду то, что действительно нужно рынку. А сотрудники отдаляются от клиентов: последние в лучшем случае воспринимаются как обезличенная территория, которую необходимо «захватывать».

ОПАСНОЕ УБЕЖДЕНИЕ №5: «Сотрудники — они как дети»

Отстойные менеджеры любят запутанные правила, процедуры и требования, которые регламентируют практически каждый аспект рабочей жизни. Эти правила показывают сотрудникам, что в них видят людей, не достойных доверия, лишенных здравого смысла и тем более способности принимать важные решения. К сотрудникам, нарушающим правила, относятся как к непослушным детям.

Во многих компаниях сотрудникам, чтобы получить ручку или картридж для принтера, нужно заполнять специальные формы. Так они тратят ценное рабочее время лишь на то, чтобы получить необходимые для работы инструменты. Но менеджмент считает, что это необходимо — а то сотрудники (дети) будут без спросу лазить в корпоративную вазу с конфетами.

Я знаю две очень крупные компании, где топ-менеджеры рассылали всем сотрудникам электронные письма о том, что те используют слишком много скрепок! Представьте себе, что в реальном мире один взрослый человек говорит другому, что надо бы экономить скрепки.

Представление о рабочем месте как детском саду вскоре становится самосбывающимся пророчеством. Когда ты относишься к людям как к детям, они начинают вести себя как дети — в том числе бесцельно тратят время и корпоративные средства, а то и воруют корпоративное имущество. И компания превращается в неблагополучную семью, которой требуется вмешательство и годы упорной терапии.

ОПАСНОЕ УБЕЖДЕНИЕ №6: «Страх — эффективный способ мотивации»

Многие менеджеры пользуются угрозой увольнения или понижения в должности, постоянно держа этот дамоклов меч над головами сотрудников. Но проблема в том, что страх как мотиватор снижает конкурентоспособность и адаптивность компании, поскольку он подталкивает сотрудников к меньшей продуктивности. Они ничего не предпринимают, чтобы избежать обвинений, или же начинают паниковать, отчего все становится еще хуже.

Организации, где правит страх — это жалкие места. Менеджеры начинают требовать детальнейшие планы в тщетной попытке избежать ошибок. Каждый пытается прикрыть свой зад, а не принимать решения. От недоверия разрастается бюрократия. Ухудшается и качество коммуникаций: сотрудники ведут уклончивые и неясные речи. Как только вы видите докладную записку, полную отраслевых жаргонизмов и двусмысленностей, можете быть уверены — где-то рядом прячется испуганный менеджер.

Люди в организации перестают ценить правду, даже если они еще способны отличать ее от лжи. Информация, которую в рамках этой культуры трудно переварить, скрывается, ее избегают. Со временем руководители и сотрудники перестают понимать, что происходит на рынке, поскольку все боятся открыто излагать факты.

Эффективные менеджеры стараются не повышать, а понижать уровень страха в организации. Они хотят, чтобы сотрудники сами управляли своей судьбой и отвечали за свои решения. Испуганные сотрудники не принимают правильных решений, не идут на обдуманный риск и не ведут себя рационально.

Как-то я слышал совет вице-президента группе менеджеров среднего звена: «Им нужно внушить страх перед Богом». Вот болван.

Джеффри Джеймс

Оригинал статьи — www.cbsnews.com/8301-505183_162-28554533-10391735/the-6-toxic-beliefs-that-lousy-bosses-love/?tag=bnetdomain