Дэниел Пинк: Кто лучше продает — экстраверты или интроверты?
ЛидерыСаморазвитие

Дэниел Пинк: Кто лучше продает — экстраверты или интроверты?

Проведите день с лидером любой организации, и вы быстро обнаружите, что, невзирая на его официальную должность, он занимается продажами. Лидеры зачастую, конечно, делают коммерческие предложения клиентам. Но они также убеждают сотрудников, поставщиков, инвесторов или свой совет директоров. В основе их величественной работы – не столь уж гламурная суть: лидеры продают.

Так из каких личностей получаются более успешные продавцы – а значит, и более эффективные лидеры?

Большинство скажут, что это экстраверты. Нам кажется, что у них есть все, что нужно для этой роли. Им легко общаться с людьми. Они знают, как заводить разговор. Им нетрудно просить других о чем-то. Чего же удивляться, что рекрутеры подбирают продавцов в том числе и по этому качеству?

Мнение, что экстраверты – хорошие продавцы, настолько распространено, что мы упускаем один мелкий момент: эта гипотеза практически ничем не подтверждается. К примеру, в ходе большого анализа 35 экспериментов с 4000 продавцами выяснилось, что корреляция между экстраверсией и успешностью в продажах практически равна нулю.

Значит ли это, что интроверты, люди с тихим голосом, которым уютнее сидеть в своем кабинете, чем звонить клиентам, более эффективны? Вовсе нет.

Ответ, как подсказывает исследование Адама Гранта из Уортонской школы менеджмента, гораздо более интригующий. Грант собрал данные по продавцам одной софтверной компании. Он оценил их по шкале интроверсии-экстраверсии от 1 до 7 (1 – сильные интроверты, 7 – сильные экстраверты), а затем отслеживал их успехи в течение 3 месяцев. Интроверты зарабатывали хуже остальных – в среднем по $120 в час. Экстраверты – немногим лучше: по $125 в час. Но лучше и тех, и других выступила третья группа – «амбиверты».

Амби-что?

Амбиверты – термин, придуманный еще в 1920-х, – люди, которые не относятся ни к полным интровертам, ни к полным экстравертам. На шкале Гранта они получают от 3 до 5 баллов. Это люди не тихие, но и не громкие. Они знают, как подать себя, но не навязывают себя.

В эксперименте Гранта амбиверты зарабатывали в среднем по $155 в час, а те продавцы, которые зарабатывали лучше других – по $208 в час, – получили по шкале интроверсии-экстраверсии 4 балла. Точная середина.

То, что верно для продавцов, верно и для квазипродавцов – лидеров. Экстраверты могут говорить слишком много и слишком мало слушать. Сила их личности может захлестывать. Иногда они слишком много думают о том, чтобы понравиться другим, и слишком мало о том, чтобы сделать серьезные дела.

Но у интровертов свои проблемы. Они могут быть слишком робкими, чтобы выступать с инициативой, чтобы донести неприятные новости, и слишком тихими, чтобы добиться заключения сделки. Амбиверты находят нужный баланс. Они знают, когда нужно говорить, а когда замолчать, когда исследовать, а когда отвечать, когда давить, а когда сдерживаться.

И вот самое интересное: распределение интровертов и экстравертов в популяции сильно похоже на результаты Гранта. Некоторые из нас сильно склонны к интроверсии, другие – к экстраверсии, однако значительное большинство – амбиверты. То есть в каком-то смысле мы все рождаемся пригодными к тому, чтобы продавать и руководить. И поэтому для организаций любого рода так важно разбить стереотипы о том, кто такой эффективный лидер. Когда мы выбираем лидеров, нас притягивают дружелюбные, разговорчивые люди, готовые улыбаться. Но действительно ли они лучшие?

Гораздо эффективнее полагаться на тех, кто исповедует взвешенный подход: кто может говорить гладко, но и внимательно слушать, кто знает, когда включать свое очарование, а когда его отключать, кто соединяет внешнюю уверенность экстраверта с внутренней уверенностью интроверта. Иными словами, когда мы выбираем лидеров, нам стоит искать людей, похожих на нас самих.

 

Оригинал статьи — www.washingtonpost.com/national/on-leadership/why-extroverts-fail-introverts-flounder-and-you-probably-succeed/2013/01/28/bc4949b0-695d-11e2-95b3-272d604a10a3_story.html

Knowledge@Wharton 3 февраля 2013