Выгодно ли быть добрым начальником?
Лидеры

Выгодно ли быть добрым начальником?

Что говорят новые исследования.

Эмма Сеппала — директор Центра исследования сострадания и альтруизма Стэнфордского университета.

Есть стародавний вопрос: каким руководителем лучше быть — «белым и пушистым», которого подчиненные любят? Или жестким, внушающим уважение и требующим тяжелой и усердной работы? Большинство людей по-прежнему считают, что лучше всего второе.

Традиционная парадигма кажется более безопасной: быть твердым и несколько отстраненным от сотрудников. Люди, которые на вас работают, должны вас уважать, но не настолько сближаться с вами, чтобы забывать, кто тут главный. «Человек человеку волк»; «Крепитесь!»; «Жизнь — это испытание» — культура, опирающаяся на эти постулаты, вроде бы приносит проверенный временем результат, держит людей в тонусе. В конце концов, если вы слишком заботитесь о своих подчиненных, не будете ли вы выглядеть «мягким»? И не будут ли вас в результате этого меньше уважать? И не будут ли сотрудники меньше работать?

Новые организационные исследования дают удивительные вопросы на эти ответы.

«Жесткие» менеджеры часто ошибочно полагают, что давление на подчиненных повышает их результативность. Но на деле оно повышает стресс, а исследования доказали, что высокий уровень стресса несет ряд издержек и для работодателей, и для работников.

Стресс повышает расходы, связанные с болезнями сотрудников и с их текучкой. Одно исследование показало, что расходы, связанные со сотрудников, в организациях с высоким уровнем стресса на 46% выше, чем в аналогичных организациях, но с более низким уровнем стресса. В частности, стресс на работе связан с коронарной болезнью сердца. Исследования также показывают, что стресс на работе повышает стремление людей искать новую работу, даже отказываясь от повышения, или даже просто уволиться.

А как обстоит дело с более приятными и добрыми руководителями?

Исследования Адама Гранта показывают, что приятные люди могут добраться до финиша первыми — если они при этом используют правильные стратегии, которые не позволяют другим их эксплуатировать. Другие исследования показали, что альтруистические поступки даже повышают статус человека в группе.

Эми Кадди из Гарвардской школы бизнеса и ее коллеги-исследователи также показали, что лидеры, которые проецируют на людей теплоту — даже до того, как продемонстрировать свою компетентность — более эффективны, чем те, кто руководит жестко и опираясь на свои управленческие навыки. Почему? Одна из причин — доверие. Сотрудники испытывают больше доверия к тем, кто к ним добр.

И еще одно интересное исследование показывает, что когда лидеры справедливо относятся к членам команды, те проявляют больше стремления к сотрудничеству и более продуктивны, как в отдельности, так и вместе взятые. Джонатан Хейдт из школы бизнеса Стерна при Нью-Йоркском университете показывает в своих исследованиях, что когда лидеры склонны к самопожертвованию, их сотрудники чувствуют себя вдохновленными. В результате сотрудники испытывают больше лояльности, они больше привержены делу и с большей вероятностью приложат все усилия для помощи другим работникам. Когда вы работаете с людьми, которые вам помогают, вы в результате с большей вероятностью готовы помогать другим (и не обязательно тем, кто помог вам).

Такая культура даже помогает снизить стресс. Наши мозги настроены на угрозы (будь то разъяренный лев или разъяренный босс), стрессовая реактивность мозга значительно снижается, когда мы видим доброе и сочувственное поведение. Исследования также показывают, что когда наши социальные отношения с другими кажутся безопасными, стрессовая реакция смягчается.

Есть и физиологический эффект: недостаток дружелюбных отношений на работе, как известно, повышает психологический дискомфорт, а позитивное взаимодействие на работе укрепляет здоровье сотрудников — например, за счет снижения сердцебиения и давления и путем укрепления иммунной системы.

Исследование Karolinska Institute, затронувшее более 3000 работников, показало, что качества лидера связаны с частотой болезней сердца среди сотрудников. То есть хороший начальник — это полезно для сердца.

И хотя это может удивить многих HR-директоров, сотрудники предпочитают счастье высокой зарплате, как показывает опрос Gallup Workplace Poll 2013 года. В свою очередь, более счастливые сотрудники не только обеспечивают более дружелюбную атмосферу на работе, но и более высокую коллегиальность и качество обслуживания клиентов. Большое исследование в сфере здравоохранения показало, что дружелюбная культура на работе не только повышала самочувствие и продуктивность сотрудников, но и улучшала здоровье и удовлетворенность клиентов.

Все эти исследования показывают, что создание лидерской модели, нацеленной на доверие и взаимную кооперацию, помогает создать культуру, где больше счастья, где сотрудники помогают друг другу и в результате становятся более продуктивными в долгосрочной перспективе. Не удивительно, что их приятные начальники получают повышение.

Но из чего же состоит такой сострадательный стиль лидерства и соответствующая рабочая атмосфера? Это более хитрый вопрос. Многие компании предлагают сотрудникам бонусы вроде возможности работать из дома или разного рода льготы. Опрос Gallup показал, что даже когда на работе предлагаются такие возможности, интерес к работе зависит прежде всего от внутреннего благополучия. И большинство исследований подсказывают, что когда на работе есть сочувствие и сострадание, это повышает увлеченность сотрудников не столько через материальные ценности, сколько через качества лидеров организации — например, когда они искренне привержены корпоративным ценностям и этике, демонстрируют искреннюю доброту в личных отношениях и самопожертвование.

Ясно другое: нам придется больше внимания уделять доброте на работе. Одно удручающее исследование Университета Нотр-Дама подсказывает, что чем более покладисты мужчины, чем ниже их зарплата. Поскольку покладистость не влияет на зарплату женщин, исследователи предполагают, что когда мы не соответствуем гендерным нормам, нас наказывают. Но ответ не в том, что мужчины должны быть более жестокими, а в том, что всем нам нужно стараться менять сложившиеся нормы. Если проявить немного умения, есть способы быть приятным и милым, не выглядя размазней и слишком мягким руководителем. И тогда, может быть, мы все станем немного счастливее на работе.

Читайте также:

Как научиться быть CEO

Кем лучше быть: интровертом или экстравертом?

Три признака, что вы настоящий лидер

Оригинал поста — hbr.org/2014/11/the-hard-data-on-being-a-nice-boss/

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Harvard Business Review 1 декабря 2014