Бен Хоровиц: Как научиться быть CEO
ЛидерыСаморазвитие

Бен Хоровиц: Как научиться быть CEO

Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц создал и успешно продал несколько крупных компаний и ведет популярный блог о лидерстве. Сегодня он дает рекомендации о том, как натренировать навыки лидера.

Как-то на днях друг спросил меня: руководителями рождаются или становятся? Я ответил: «Это все равно что спрашивать, выращивают ли карамельки или изготавливают. Быть CEO – очень неестественная работа». Сказав это и увидев удивленное выражение его лица, я осознал, что может быть, это не настолько очевидно, как мне казалось.

Обдумав все еще раз, я осознал, что большинство людей вообще-то предполагают обратное: что руководителями компаний рождаются, а не становятся. Я часто слышу, как другие венчурные инвесторы или члены советов директоров быстро оценивают предпринимателя и заключают, что он «не той породы, чтобы руководить компанией». Я не представляю, каким образом они так быстро это понимают. Обычно у предпринимателя уходят годы на то, чтобы выработать навыки CEO, и мне самому обычно чрезвычайно сложно сказать, получится это у человека или нет.

Некоторым видам спорта – например, спринтерскому бегу – можно научиться довольно быстро, потому что речь идет о том, чтобы отточить некое естественное движение. Добиться мастерства в других видах спорта – скажем, в боксе – занимает гораздо больше времени, поскольку они предполагают массу неестественных движений. Научиться делать эти неестественные движения естественным образом требует изрядной практики. И если вы в роли CEO совершаете лишь естественные движения, вас легко сбить с ног.

Быть главой компании означает совершать массу неестественных движений. С антропологической точки зрения естественно делать что-то, что делает вас приятным для других людей. Это повышает ваши шансы на выживание. Однако чтобы быть хорошим руководителем, чтобы вас любили в долгосрочной перспективе, вам придется делать много такого, что огорчит людей в краткосрочной перспективе. Много неестественного.

И даже самые базовые действия CEO поначалу кажутся неестественными. Если ваш приятель рассказывает забавную историю, кажется совершенно диким оценивать его успехи в этом. Было бы совершенно неестественным сказать: «Черт, да это же совсем отстойная история. В ней был потенциал, но ты недостаточно простроил интригу, а потом провалил кульминационный момент. Советую тебе начать все сначала, переработать свой анекдот и представить его мне завтра». Это было бы довольно причудливым ходом, но оценка людей и обратная связь – это именно то, чем занимается глава компании. А если не занимается, то более сложные движения – написать отзыв, отобрать территорию, разобраться с политическими интригами, определить уровень зарплаты и увольнять людей – покажутся невозможными или же будут выполнены на слабом уровне.

Давать обратную связь – это неестественное основание, на котором строится весь неестественный набор навыков менеджера. Но как научиться поступать неестественно?

Сэндвич с дерьмом

Есть популярная и иногда эффективная методика для тех, кто только начинает давать обратную связь. Опытные менеджеры называют ее «Сэндвич с дерьмом». Она чудесно описывается в классическом труде по менеджменту «Менеджер за одну минуту». Основная идея – что люди становятся более открытыми для обратной связи, если вы начинаете с комплиментов (кусок хлеба №1), потом доносите до них неприятное сообщение (дерьмо), а затем подводите итог, напоминая им, насколько вы цените их сильные стороны (кусок хлеба №2). Сэндвич с дерьмом также имеет положительный побочный эффект: обратная связь сосредоточивается на поведении, а не на человеке, потому что вы сразу обозначаете, что цените этого человека. Это ключевая концепция в механизме обратной связи.

Сэндвич с дерьмом может хорошо работать на сотрудниках невысокого ранга, но у этого метода есть проблемы:

Он выглядит слишком формальным. Вам нужно готовиться и продумывать структуру сэндвича, чтобы все прозвучало корректно. В силу этого сотрудник может воспринять процесс как формальный и осуждающий.
После того, как вы проделаете эту процедуру пару раз, ей уже будет не хватать искренности. Сотрудник подумает: «О боже, он опять высказывает мне эти комплименты. Знаю-знаю, сейчас повалится дерьмо».
Более опытные сотрудники немедленно распознают эту технику, и она сразу производит отрицательный эффект.

Когда моя карьера только начиналась, я как-то попытался выдать тщательно приготовленный сэндвич с дерьмом высокопоставленной сотруднице, и она посмотрела на меня, как на маленького мальчика. Она сказала: «Избавь меня от своих комплиментов, Бен, и просто скажи, что не так». В тот момент я подумал, что явно не рожден быть руководителем.

Ключевые принципы

Чтобы стать виртуозом обратной связи, нужно подняться над базовыми методиками типа сэндвича с дерьмом. Вам нужно разработать стиль, который соответствует вашему характеру и вашим ценностям. Вот ключевые правила, позволяющие действовать эффективно:

Будьте искренни. Чрезвычайно важно, чтобы вы верили в ту обратную связь, которую сообщаете, и чтобы не пытались манипулировать чувствами адресата.
Исходите из правильных посылок. Важно, чтобы вы давали обратную связь, потому что вы хотите, чтобы человек добился успеха, а не потому, что вы хотите, чтобы он потерпел поражение. Если вы действительно хотите, чтобы он преуспел, пусть он это почувствует. Пусть он почувствует ваши эмоции. Если он чувствует их, если вы достучались до него, то он выслушает вас.
Не переходите на личности. Если вы решили кого-то уволить – увольняйте. Не готовьте его к увольнению. Готовьте его к успеху. Если он не принимает ваши доводы, то это уже совсем другая беседа.
Не издевайтесь над людьми в присутствии их коллег. Определенную критику нормально высказывать в группе, но нельзя стремиться к тому, чтобы смущать людей в присутствии равных им по рангу. Если вы будете так поступать, ваша критика не возымеет эффекта, кроме того, что: а) вызовет у сотрудника ужасный стыд; б) побудит его возненавидеть вас до глубины души.
Обратная связь – для каждого своя. Каждый человек – особенный. Некоторые сотрудники чрезвычайно чувствительны к критике, а у других – весьма толстая кожа и зачастую твердый череп. Ваши интонации должны соответствовать личности сотрудника, а не вашему настроению.
Будьте прямы, но не грубы. Не наводите тумана. Если вам кажется, что чья-то презентация – отстой, не говорите: «Все очень хорошо, но можно было бы еще раз пройтись по ней и усилить выводы». Это может показаться жестким, но лучше сказать: «Мне трудно было следовать за вашей мыслью, я не понимаю, что вы хотите сказать, и вот почему». Размазанная и разжиженная критика может быть хуже, чем вовсе никакой критики, потому что она обманывает и запутывает адресата. Но не стоит и избивать его до смерти или пытаться демонстрировать свое превосходство. Это подложит мину под вашу конечную цель, потому что правильная обратная связь – это диалог, а не монолог.

Критика – это диалог, а не монолог

Допустим, вы глава компании. Допустим, вы рассказываете кому-то о чем-то, что вам не нравится или с чем вы не согласны. Но это еще не означает, что вы правы. Ваш сотрудник, должно быть, лучше представляет свою область, чем вы. У него, должно быть, больше данных, чем у вас. Вы можете ошибаться.

В итоге вы должны поставить себе цель: критика должна открывать, а не закрывать дискуссию. Она должна поощрять людей оспорить ваше суждение и довести мысль до конца. Вам нужно добиваться тщательной дискуссии по самым высоким стандартам. Конечно, потребуется колоссальное давление, чтобы добиться мыслей высочайшего уровня, но вы должны быть достаточно открыты, чтобы почувствовать, когда вы не правы.

Высокочастотная критика

Как только вы освоите основы, вы должны постоянно практиковаться во всех этих вещах. В качестве CEO вы должны иметь мнение абсолютно обо всем. У вас должно быть мнение по каждому прогнозу, каждому плану развития продукта, каждой презентации и даже по каждому замечанию. Пусть люди знают, что вы думаете. Если вам нравится чье-то замечание, скажите об этом. Если вы не согласны, скажите об этом. Говорите то, что думаете. Выражайте свое мнение.

Это обеспечит два крайне важных положительных эффекта:

В вашей компании обратная связь не будет иметь личного характера. Если CEO постоянно выдает комментарии, то каждый, с кем он общается, просто привыкнет к этому. Никто не будет задумываться: «Боже, что он имел в виду этим своим замечанием? Я ему не нравлюсь?» Все сотрудники в итоге сосредоточатся на конкретных проблемах, а не на предполагаемой произвольной аттестации их персон.
Людям будет более комфортно обсуждать плохие новости. Если людям будет комфортно обсуждать, что каждый из них делает не так, то будет очень легко говорить о том, что вся компания делает не так. Культура эффективных компаний устроена подобно сетевым протоколам: плохие новости доходят быстро, а хорошие новости – медленно. Культура неэффективных компаний устроена по образу Злой Ведьмы из «Волшебника страны Оз»: «Чтобы никто не смел приносить мне плохие новости!»

Как стать CEO

Чтобы быть руководителем, требуется также обширный набор более продвинутых навыков – о них я много писал в своих постах, — но ключевой шаг к этому продвинутому уровню и к чувству, что вы рождены быть руководителем, состоит именно в том, чтобы мастерски овладеть неестественным.

Если вы основатель компании и одновременно ее глава, и если вы испытываете неловкость, чувствуете свою некомпетентность, делая что-то из перечисленного, если вам кажется, что вы ни за что не сможете это делать, когда в вашей компании будет 100 или 1000 человек, добро пожаловать в клуб. Именно так чувствовал себя я. Именно так чувствовал себя всякий руководитель компании, кого я встречал. Таков процесс. Так вы превращаетесь в руководителя.

 

Оригинал поста — bhorowitz.com/2012/10/17/making-yourself-a-ceo/

Бен Хоровиц 13 января 2013