Боб Дорф: Как не построить отстойный стартап
Лидеры

Боб Дорф: Как не построить отстойный стартап

Хотя серьезной статистики о процентном соотношении успешных и неуспешных стартапов нет, по самой пессимистической оценке, какую я видел, 2 из 1000 стартапов, поддержанных венчурным капиталом, смогут когда-либо достичь стоимости $100 млн и выше. В любом случае планка для успешных, растущих стартапов поставлена высоко, и она поднимается с каждым днем, по мере того, как все сложнее становится привлекать новых клиентов.

Боб Дорф — один из самых уважаемых экспертов по стартапам. Вместе со Стивом Бланком он написал популярную у предпринимателей книгу «Стартап. Настольная книга основателя». Дорф создал шесть компаний, инвестировал в десятки стартапов, консультирует предпринимателей и преподает в Школе бизнеса Колумбийского университета в Нью-Йорке.

Хотя серьезной статистики о процентном соотношении успешных и неуспешных стартапов нет, по самой пессимистической оценке, какую я видел, 2 из 1000 стартапов, поддержанных венчурным капиталом, смогут когда-либо достичь стоимости $100 млн и выше. В любом случае планка для успешных, растущих стартапов поставлена высоко, и она поднимается с каждым днем, по мере того, как все сложнее становится привлекать новых клиентов.

Я больше сорока лет занимаюсь тем, что создаю стартапы, наставляю и обучаю их основателей, инвестирую в стартапы. И ничто не ранит меня больнее, чем встреча с предпринимателем, у которого горят глаза и который говорит: «Мы уже почти готовы показать это людям». «Это» — материальный или онлайновый продукт, которым они одержимы и над которым трясутся не один месяц.

На мой взгляд, это самый страшный из тех грехов, которыми страдают стартаперы: неспособность вовлечь клиентов и учитывать обратную связь буквально с первого дня жизни стартапа, неспособность в течение долгого времени слышать самые важные мнения — исходящие от будущих клиентов.

Когда я слышу подобные утверждения — а это происходит со мной уж слишком часто, — я переключаюсь в умоляющий режим: «Пожалуйста, возьмите паузу на неделю. Добейтесь обратной связи. Выясните, есть ли кому дело до вашего продукта, или они лишь вежливо кивают». Это зачастую приводит к тому, что мы обнаруживаем вторую важнейшую причину отстойности многих стартапов: они решают проблему, которой не существует.

Есть ли людям дело? Многие читатели нашего со Стивом Бланком «Руководства стартапера» спрашивают, почему мы настаиваем, что «открытие клиентов» происходит в два отдельных этапа: сначала открытие проблемы, а затем открытие решения. А просто нет другого выхода, кроме как, по давнему выражению Стива, «выйти из офиса» и поговорить с единственными людьми, чье мнение что-то значит — своими клиентами.

Разработка решения для проблемы, которая представляет для пользователей умеренный или слабый интерес — это в конечном счете смертный приговор стартапу. Ведь основатели стартапов почти наверняка собираются отдать 20 000 часов своей жизни (5 лет работы по 80 часов в неделю), чтобы сделать невозможное и добиться прорыва: построить устойчивый, масштабируемый, прибыльный бизнес.

Почему тогда столь многие предприниматели настолько не хотят вложить хотя бы 500 или 1000 часов в то, чтобы быть уверенными: когда они закончат проект, бизнес, который они строят, столкнется с подлинным, существенным спросом или энтузиазмом. Не имея увлеченных клиентов, даже самый увлеченный предприниматель окажется в затруднительном положении. Отличный пример — Dropbox. Компания взлетела как ракета, решая насущную, болезненную для миллионов потребителей проблему. Их продукт настолько хорош, полезен и прост в использовании, что он буквально сам создает себе маркетинг естественным путем, благодаря своей вирусной природе. Таким же образом развивались Hotmail и Gmail с самого момента основания.

Какова честная линия развития? Марк Цукерберг может быть только один, и пока что он молод и здоров. Может ли каждый стартап взлететь так же, как Facebook, Square или Google? Это совершенно невозможно. Решение: вычислите «честную траекторию» своего стартапа и договоритесь о том, чтобы у основателей и — что важно — инвесторов были четкие и совпадающие представления о том, что такое успех. Тысячи предпринимателей стали бы гораздо счастливее, если бы их целью был надежный, растущий, обоснованный нишевый бизнес, который может никогда и не выйти на биржу и не достичь стоимости $100 млн. Но и не доходя до такого финала, можно заработать массу денег.

Найдите правильную траекторию для бизнеса и сосредоточьтесь не только на том, чтобы встать на нее, но и на том, чтобы результатом был устойчивый, способный давать повторяющиеся результаты механизм прибыли, который может на протяжении долгого времени работать и давать здоровый рост. Изучите клиентов, чтобы обозначить и сузить потенциально прибыльную нишу, оставайтесь в контакте с клиентами по мере того, как вы строите бизнес, чтобы быть уверенными, что вы строите то, что им захочется увидеть.

Выделяйтесь в толпе. Если вы решаете важную проблему, то ваше решение должно выделяться из толпы подобных ему. Сотни предпринимателей, встречавшихся мне, не потратили даже дня на то, чтобы прогуглить свою отрасль и другие возможные способы решить их проблему, и совсем немногие тратят время на то, чтобы «поиграть в потребителя», попытаться найти тот самый нужный продукт и нарисовать карту рынка, оценивающую все конкурирующие решения, их сильные/слабые стороны, и показывающую, в какую нишу четко вписывается новый продукт. Если вы не можете разобраться в этом самостоятельно и кратко донести свою позицию до клиентов, то сами клиенты точно не поймут, что вы им предлагаете.

Не стойте на месте. Еще один из тех грустных моментов, с которыми я часто сталкиваюсь, — это общение с командой, которая минимизирует свои усилия, обеспечивая минимальный, не выдающийся рост пользовательской базы неделю за неделей, месяц за месяцем. Очевидно, что в этом случае бизнес пошел по совсем неправильной траектории. Все просто приходят на работу, выполняют свои обязанности, но не решают ключевую проблему, которая почти всегда сводится к недостатку энтузиазма со стороны клиентов. В чем смысл? Чего они ждут? Это время лидерам проекта собраться, обсудить и выделить все ключевые элементы бизнес-модели и обозначить перспективы, которые стоит вдумчиво изучить — конечно же — вместе с клиентами.

Чтобы двигаться вперед, сделайте шаг назад. Предприниматели гордятся своими навыками решения проблем, упорством и готовностью пробивать кирпичную стену. Но часто бывает, что этот элемент предпринимательского ДНК ударяет по ним бумерангом, когда они сталкиваются с медленным ростом пользовательской базы и клиентских рекомендаций, с низкой активностью пользователей. Таким предпринимателям нужно переключиться из режима «сделай дело» в режим исследования и открытий, вернуться к ранним шагам, чтобы найти специфическое, волнующее решение для острой потребности или проблемы клиента.

Это единственный путь к созданию стартапа, который не будет отстойным.

Оригинал поста — steveblank.com/2012/09/21/why-too-many-startups-er-suck/

Стив Бланк 13 января 2013