Когда говорить, а когда молчать: советы руководителю

Если вы из тех начальников, кто автоматически берется выступать, о чем бы ни шла речь, вам стоит прочитать это.

Я стоял за сценой вместе с водителем Nascar и его пиарщицей. Ему оставались считанные мгновения до выхода на сцену, где 2500 возбужденных фанатов готовились забросать его вопросами. Фанаты любят общение, и к нему не нужно готовиться. Он может отвечать на те же вопросы, которые ему задавали уже десятки раз. Усилия требуются минимальные, а отдача максимальна.

Когда прозвучало его имя, он пихнул меня локтем и сказал: «Эй, а почему бы тебе не выйти вместо меня?» Потом усмехнулся и вышел под громогласные аплодисменты. Его пиарщица придвинулась ко мне и прокричала мне в ухо: «Знаешь, если бы ты вышел, было бы не так уж плохо. Тебе бы задали минимум один вопрос».

«Правда?» — спросил я.

Она улыбнулась: «Конечно. Что это за […]?»

Это хороший вопрос, который вам периодически стоит задавать самому себе. Подумайте о совещаниях, которые вы проводите, об интервью, которые вы даете, или о ваших публичных объявлениях: подходящий ли вы человек для этих выступлений? Если ваш ответ — это что-то вроде «Да конечно, ведь я же главный», то зачастую это неверный ответ. И даже если вы этого не видите, то гарантирую, что видит ваша аудитория.

Как определить, кто должен выступать? Вот несколько правил.

Если новости хорошие — это не вы.

Хорошо, допустим, вы проделали всю работу. Возможно, вы преодолели все препятствия. Может быть, без вас эта высокоэффективная команда была бы ничем. Может быть, вы и есть настоящий герой.

Это не важно. Отдайте славу кому-то другому. Выберите ключевого подчиненного, сыгравшего важную роль в проекте. Выберите человека, которому не помешала бы здоровая доза уверенности за счет публичного одобрения. Все и так знают, что вы главный, так отпразднуйте достижения с помощью других людей. Сделайте шаг назад, и пусть блистают ваши сотрудники.

Если же вы не управляете бизнесом, то приложите все усилия к тому, чтобы удержать своих высокопоставленных начальников от сообщения хороших новостей, особенно если эти начальники не имеют прямого отношения к этим новостям. Иначе усилия вашей команды обесцениваются в глазах других людей и, что еще хуже, в глазах самих членов команды.

Если новости плохие — выступать должны вы.

Не имеет значения, кто сделал ошибку — вы или поставщик. Пусть от вас отказался ключевой инвестор. Пусть на ваш бизнес отрицательно повлияли внешние обстоятельства.

Если главный — вы, то именно вы всегда должны сообщать плохие новости. Для ваших подчиненных, вашей команды, ваших клиентов компания — это вы. Поддержите решение ваших партнеров, даже если в частном порядке вы с ними не согласны.

Отвечайте на острые вопросы. Принимайте на себя ответственность. Демонстрируйте именно то поведение, которого вы ждете от сотрудников.

Если новостей нет — не выступает никто.

Все ненавидят бесполезные совещания — за исключением, конечно, человека, созвавшего всех на это совещание. Все ненавидят совещания, которые начинаются со слов: «Я знаю, что нам особенно не о чем говорить, но я все же подумал, что нам важно собраться вместе…»

Когда-то я работал над долгим проектом, в ходе которого каждую неделю планировалось по четыре часовых совещания. Мы встречались, несмотря ни на что, просто потому, что руководитель команды считал, что нам надо «выработать привычку» к регулярным встречам. Что касается формирования привычек, то я решил выработать свою: я приходил на встречи, но необъяснимым образом меня часто вызывали куда-то еще посередине совещания.

Если совещание не заканчивается решением, составлением плана или конкретными действиями, отмените его. Пусть ваши сотрудники вместо этого займутся производительным трудом. И тогда в следующий раз у вас будет повод для встречи.

В любой ситуации стоит выделить минутку на то, чтобы выбрать правильного человека для выступления. И никогда не исходите из того, что правильный человек — это вы. То, что говорится — конечно, важно; но кто это говорит — еще важнее для самых главных людей, ваших сотрудников.

Источник