10 трюков, которые компаниям нужно освоить в XXI веке. Версия McKinsey
Будущее

10 трюков, которые компаниям нужно освоить в XXI веке. Версия McKinsey

Капитализм умирает? Нет, говорят в McKinsey, перед ним замаячила величайшая возможность роста, которая грозит затмить промышленную революцию 18 века. К 2025 году потребление на рынках развивающихся стран достигнет с трудом вообразимой суммы в $30 триллионов. И эти 30 триллионов должны кому-то достаться.

Главы транснациональных компаний в один голос рассказывают McKinsey, что развивающиеся рынки — это ключ к долгосрочному успеху. Вот только, подмечают консультанты, если взять 100 крупнейших международных компаний с базой в развитых странах, то лишь 17% их доходов приносят развивающиеся рынки, хотя на эти рынки уже приходится 36% мирового ВВП. Иными словами, недобирают. А вот за счет чего недобирают — точнее, чему нужно научиться, чтобы восполнить печальный пробел, — и рассказывается в статье из McKinsey Quarterly с интригующим названием «Победа в декатлоне на $30 миллиардов». Вот основные навыки и дисциплины, которые, по версии McKinsey, нужно осваивать предпринимателям, чтобы победить в этом декатлоне (полную версию статьи можно прочесть, если зарегистрироваться на сайте www.mckinseyquarterly.com):

1. Хирургически точно выделять кластеры роста в городах. Главные возможности лежат в среднего размера городах с незнакомыми названиями вроде Ахмедабада и Хуамбо, которые в грядущие 15 лет сгенерируют почти половину роста мирового ВВП. А это значит, что надо научиться мыслить не в масштабах стран, а в масштабах городов, глубоко изучать эти города, объединять похожие территории в кластеры и развиваться в рамках этих кластеров.

2. Предугадывать моменты взрывного роста. Спрос на развивающихся рынках (да и везде) сначала проходит фазу «разогрева», а потом «горячую зону», когда у множества покупателей есть деньги на товар или услугу. Поэтому важно вовремя угадывать «горячие» фазы, а для этого надо внимательно изучать демографию, культуру, технологическое развитие и так далее.

3. Разрабатывать разные стратегии сегментации на местах и в глобальном масштабе. Иными словами, определять, насколько продукт нужно подстраивать к местным нуждам, вкусам и особенностям потребителей, и возможно ли найти похожих потребителей на рынках разных стран, чтобы сэкономить на этой подстройке.

4. Радикально перераспределять ресурсы бизнеса. Для победы на развивающихся рынках нужно быть готовыми к большим и быстрым переменам, особенно учитывая, что местные конкуренты и так уже растут весьма быстро: они устроены так, чтобы принимать решения и меняться быстрее остальных. Хотя эти конкурентов можно и купить, как Danone купила в России «Юнимилк».

5. Придумывать инновационные решения в разных ценовых сегментах. На развивающихся рынках иногда можно с нуля создать более интересные и прорывные решения, чем те, что компания предлагает в своей родной развитой стране. Именно поэтому многие крупные корпорации сейчас открывают исследовательские центры в Индии.

6. Строить бренды, вызывающие эмоциональную реакцию и доверие. Тут вроде бы очевидно: потребители на развивающихся рынках отличаются от потребителей развитого Запада, а значит, им нужны свои бренды. Но вот чем отличаются? Во-первых, они моложе, во-вторых — многие продукты только-только появляются у них на рынке, они с ними незнакомы, в-третьих, они быстро повышают свое качество жизни, ну а в-четвертых — не так уж лояльны к имеющимся брендам. Да и способы знакомства с брендами у них свои.

7. Контролировать дорогу на рынок. Не стоит доверять все дистрибьюторам и ритейлерам! Нужно самим внедряться в магазины и активно продвигать товары там. От дистрибьюторов зачастую придется отказываться — посредники на этих рынках отнимают маржу, а с товаром обращаться не всегда умеют. Правда, дело усложняет то, что основная масса этих товаров продается и будет продаваться в местных мелких магазинчиках, с которыми общаться куда неудобнее, чем с крупными сетями.

8. Готовиться к рынкам завтрашнего дня. Стратегическое планирование в компаниях сегодня сильно страдает: слишком сложно мыслить обо всем сразу в международных масштабах. И чем дальше, тем это сложнее. А значит, нужно упрощать процессы, перестраивать свои структуры, и в том числе перемещать многие управленческие функции ближе к тем странам, в которых компания работает.

9. Браться всерьез за кадры с развивающихся рынков. Неквалифицированных работников там полно, а вот квалифицированные в дефиците и пользуются этим, часто меняя работу и выбивая высокие зарплаты. Более того, местные компании перетягивают их к себе, предлагая более высокие посты. То есть деньгами эту дыру не зальешь, нужно тщательно продумывать, что компания может предложить именно местным работникам, чем она может быть особенно ценна — в общем, развивать «внутренний» бренд, а параллельно все активнее прочесывать местный рынок в поисках людей.

10. Добиваться поддержки заинтересованных сторон. То есть договариваться с местными чиновниками, общественностью и СМИ, а также местными же предпринимателями. В том числе делать самые банальные вещи — ходить на встречи и конференции, заседать в консультативных советах, предлагать свои законопроекты и т. п. Банально — а работает.

Полную версию статьи можно прочесть здесь www.mckinseyquarterly.com/Winning_the_30_trillion_decathlon_Going_for_gold_in_emerging_markets_3002, а сокращенную (без регистрации) — здесь: www.mckinsey.com/features/30_trillion_decathlon.

McKinsey Insights 4 декабря 2012